你現在還有在玩樂高（LEGO）嗎？我從小就有在玩樂高，樂高能自由組裝的魅力，使我小時候可以玩到忘記時間，隨著升上國高中之後，課業壓力越來越大，我變得很少碰觸樂高，後來無意間看到樂高 Ideas 系列，讓我再一次燃起了興趣，重新成為樂高的粉絲。
樂高在1932年創立於丹麥比倫（Billund），發展至今已有近90年，創始人奧爾．科克．克里斯蒂安森（Ole Kirk Christansen）原本是一位木匠，一開始製造與銷售木製玩具，木製鴨子是最早的產品之一。1934年，將公司取名為「LEGO」，是取自丹麥語的「Led Godt（盡情玩樂）」。1947年奧爾．科克的兒子戈弗烈．科克．克里斯蒂安森（Godtfred Kirk Christansen）引進塑膠射出成形機，隨後在1958年發明出現今積木互相接合的咬合機制（clutch），透過積木的凸起管結構（stud-and-tube），使得積木得以自由組裝。
樂高發展至今已經不只是對於小孩，對於成人一樣具有吸引力。現今的樂高建築系列、樂高星際大戰、樂高超級瑪利歐、樂高 Ideas 系列、樂高城市系列等等都是如今的暢銷商品。
《樂高 LEGO》的作者蛯谷敏是位資深主編，曾任職於日經 Business 的記者與編輯，目前任職於 LinkedIn，負責商務社群在日本市場的內容統籌。透過採訪樂高幹部以及樂高的相關人士，讓我們了解樂高過去因專利過期，在市場競爭下，陷入營運危機；樂高試圖透過多角化經營拯救營運，卻一度陷入面臨破產危機⋯⋯樂高在面對這些危機下，是如何透過找回樂高的真正價值、改善產品開發方式、擴大粉絲群、經營品牌形象等方式，重新找回企業優勢，不斷收穫佳績。
以下分享一下樂高如何突破危機，持續創造品牌價值的四大關鍵，還有我的讀後心得：
1. 理解自身事業的強項
企業若不瞭解自身優勢，逐漸遠離優勢，將失去企業原本擁有的價值。樂高就曾發生過這樣的事情，因而逐漸失去競爭力。當時樂高陷入危機的原因有二：第一個是在1980年代後期，樂高專利過期，各家廠商都可以推出的商品價格比樂高便宜，而且跟樂高具有互換性。第二個是那時任天堂推出了紅白機（Famicom）和掌上型遊戲機 Game Boy，奪去了小孩子的目光。這時雖然找來保羅．普羅曼 (Poul Plougmann) 擔任營運長，他透過活用樂高了品牌力，開始多角化經營，涉足電玩遊戲、電視節目、遊樂園等領域。雖然這些改革使得樂高組織重新拾回活力，但樂高迷當時評價「樂高過度偏離積木開發這項優勢，完全失去原本的魅力。」
起初樂高因拓展各種領域，具有話題性，能受到消費者喜愛，但無法持續熱度，消費者漸漸失去新奇感，樂高因脫離了「積木」的方向，也因而失去眾多粉絲。改革的失敗，使得樂高陷入很深的困境，這時樂高的救世主尤根．維格．納斯托普（Jorgen Big knudstorp）於2004年當任執行長。他重新找回樂高真正的價值—「組合體驗（building experience）」，專注於積木的開發與製造。他明確定義要做的事與不做的事，將遊樂園、電玩遊戲等已授權方式交由其他公司代理。透過將重心轉回到積木的開發與製造上，樂高得以善用長處，集中資金於正確方向，建立出優良的商業模式。
2. 創造一種能不斷催生熱銷款的產品開發方式
樂高重新將重心擺回積木的開發與製造上後，先是推出樂高生化戰士，透過吸引人的故事，深受孩子的喜愛。透過生化戰士獲得啟發，樂高制定出創新矩陣（Innovation Matrix），將能夠持續開發出暢銷商品的流程視覺化。透過解析產品開發流程的四步驟：「企劃」、「開發與製造」、「行銷」、「獲利」，以及創新的三個階段：「改善（既有商品）」、「組合」、「創造新產品」，而產生出創新矩陣，來構成暢銷產品開發的流程圖。
書中提到創新矩陣對於樂高有三個意義：1. 發起創新的對象不只是積木的開發與製造，而是要遍及所有事業的環節。2. 即便是微小的改進，也能成為了不起的創新。3. 將推出暢銷產品的竅門視覺化與保存。樂高透過累積多年的知識經驗，將其連接到新產品開發上，加速了樂高產品開發效率。
3. 透過粉絲社群的力量，開拓出暢銷產品
提到樂高哪個系列我最喜歡，我會回答樂高Ideas 系列，此系列是透過樂高玩家投稿作品，經由全球樂高粉絲投票，選出最高票的作品經由官方審核後進行商品化。粉絲所擁有的創造力是企業無法想像的，樂高透過「用戶創新」這項概念，吸收粉絲的創意，開發出新的產品。樂高建築系列就是基於樂高迷的發想而創作出的作品。雖然粉絲創意點子很多，但不是所有意見都可以採納，隨便採納意見是無法催生出好創意，還是要經過篩選、評估，才得以採納。
4. 確立企業的存在意義
尤根．維格．納斯托普（Jørgen Vig Knudstor）：「就我個人經驗而言，為了防備那樣的變化，比起預測，重新檢討自己的存在意義才是必要之事。然後以此為出發點，建立應對變化的策略，這才是避開『創新的兩難』的唯一方法不是嗎？」
從樂高一度陷入危機，經由納斯托普的改革找回企業目標與存在的意義，才能夠持續提升企業價值。這讓我想起《 顛覆致勝》中提到亞馬遜的商業模式就是堅持「顧客至上」，確立公司的經營理念，才能不斷提升服務品質。納斯托普將歸納出的樂高經營理念，經過增修後，才有了樂高品牌架構（LEGO Brand Framework）：
信念：孩童是我們的楷模。
使命：啟發並培養未來的創造者。
願景：將玩中學的經驗推廣到全世界。
創意：玩樂系統。
價值：想像力、樂趣、創造力、用心、學習、品質。
承諾：玩樂、人、合作夥伴、環境。
精神：只有最好才是夠好。
了解樂高的存在意義，使得員工能夠了解樂高所重視的價值，有了共同指標，就能讓員工明確地知道要為公司做什麼。
樂高不只是玩具，還能幫助我們探索自己的想法與創造力
在書中開頭提到，納斯托普在2014-2016年擔任執行長期間，在做簡報時，給予每位聽眾六塊積木（4種黃色積木，2種紅色積木），使用這些積木在60秒內組合出一隻鴨子。每個人的手組出的鴨子應該都長得不太一樣，經由這種方式納斯托普凸顯出樂高「組合積木」具有高度自由度，更幫助人發揮無限的創意。
樂高對於我們已經不只是玩具了，樂高能幫助我們發揮創意思考能力。在過去的學校的教育中，我們只尋求問題的正確答案，但在社會中，我們遇到的問題，並無所謂的正解。我們只能不斷在摸索與失敗中，來思考出答案，這正是每個人的價值所在。每個人都是獨一無二的個體，擁有獨特的思想與創造力，而透過樂高積木的組裝能幫助我們將想法給視覺化。
