在在職場上，你是否也曾遇過這樣的主管：動不動就生氣、隨時批評，讓人連發言都變得小心翼翼？又或者，當你自己成為主管時，自己是否不自覺地在對下屬施壓？
有些主管使用施壓和惹怒他人來驅動團隊，以為這樣能激發團隊成員的潛力，反而讓人想要逃離。而有些主管卻不用施壓，就能夠激發團隊的表現，自動自發地創造出傑出的成果。為什麼會有這樣的差別呢？
這次要來分享《不施壓的領導力》（Inspire: The Universal Path for Leading Yourself and Others），這本書在探討如何不施壓，也能激勵團隊，成為一位鼓舞人心的領導者。
內容目錄
《不施壓的領導力》在說什麼？
本書的作者是哥倫比亞大學商學院教授亞當．賈林斯基（Adam Galinsky），主要研究與教學領域是領導、權力、談判、決策、多元性與倫理學。
這本書在探討「鼓舞人心的科學」，讓我能夠領導不必施壓，也能讓下屬自動自發完成事情。
書中透過眾多案例與科學研究，探索如何啟發他人，並提供具體建議，協助人們因應每日的問題與困境：
- 如何影導他人，使人更願意採取行動？
- 如何與人協商，才能讓自己和他人創造更多價值？
- 如何使人願意分享洞見，並整合團隊成員們的資訊，進而做出最佳決策？
- 如何提升公平性，避免主觀偏見與情緒干擾？
- 如何納入多元性與包容性的人才，締造初創新的成果？
這本書不僅僅是談領導力，更是談人際關係，你不只可以用書中的原則在職場上，也能用於日常生活中的人際相處上。
以下分享一些我從書中得到的啟發與個人經驗。
兩種類型的領導者：啟發型和激怒型
書中一開始提到兩個運輸工具遭遇危機的故事，面對相似的危機，各自運輸工具的領導者，應對危機的表現有著天壤之別。
一位啟發人心，另一位惹怒人心。
啟發人心的領導者，將危機轉化為平凡、具體的行動，不僅承擔了責任，還安撫人心，完全掌握住危險的局面。
相比之下，惹怒人心的領導者，處處干預，破壞甚至扭曲行動，讓事情變得更加危險，最後還拒絕承擔任何自己造成的損傷與責任。
不僅限於職場，在生活中，也存在著啟發人心的領導者和惹怒人心的領導者。
啟發者可能是你的老師、親戚、朋友、教練或老闆。他們會讓你感受到啟發的感覺，引領你成為更好自我的人，這些人就是激勵型領導者。
相對的，你也會遇到令你感到憤怒與怨恨的人，這會耗損你一天的情緒，這些人就是激怒型領導者。
激勵型領導者與激怒型領導者存在於光譜的兩端，並沒有中立的選項，你不是啟發他人，就是惹怒他人。所以，我們要控制影響他人的類型，選擇要啟發他人或惹怒他人。
作者蒐集各種領導者案例後，他的研究發現激勵型領導者有三個特質：遠見、典範、導師。
書中指出，這三個面向都實驗一組基礎人性需求：「遠見實現了人性對於意義和目標的需求；典範實現了人性對於保護和熱情的需求；導師實現了人性對於支持和地位的需求。」
這三個特質非常有趣的地方是，無論全球各地的哪一種文化或哪一個國家，都存在著相同的特質，沒有任何一個特質是某的地方獨有的。也就是說，激勵型領導者的三種特質具有普遍性，不會因為文化或國家而有所改變。
領導者放大效應
書中提到一種現象稱作「領導者放大效應」：當我們處於領導地位時，無論是正面還是反面的言語或表達，都會被放大。
因此，當我們擁有權力或權威時，我們的言語和行為會變得更加重要與影響力。尤其是當你表達的意義模糊不清，或是沉默不語，都有可能造成相當大的影響。
想想看，當老闆突然跟你說：「我想要和你談談。」你內心的感受是開心，還是害怕？
領導者放大效應可以應用於家庭當中，可被稱作「家長放大效應」。身為家長的一言一行，甚至是不經意的話語，都會被孩子們自行放大，影響孩子的發展。
由於領導者掌握權力與地位，會吸引人的注意力，專注觀察領導者任何一舉一動的訊號，而在接收者身上，這些訊號都會被放大解讀。
身為領導者的人時，常會忽略言語與行為所產生的放大影響力。而這需要覺察與換位思考，了解這自己的行為與言語可能傳遞了非本意的訊息。這時改變行為，或是事先告知原因，都能減輕放大效應的負面效果。
舉例來說，當你擔任簡報教練，要幫人評判簡報，但當天你睡眠不足，導致臉部表情管理不佳。這時你可以先告知他人皺眉的原因是睡不夠，或是有意識地保持微笑或中性表情，這樣一來，能夠減輕簡報者對於你的表情，帶來放大負面的影響，並讓人感到安心。
分享一下我遭遇過的領導者放大效應的經驗。
以前在大學加入實驗室學習時，我還是一位懂得不多的小白。有次在與學姐討論一篇論文的數據時，她要求我解釋論文中的一個圖，我回答完後，她淡淡地回了一句：「你覺得這解釋是對的嗎？」當下我說沒錯，但她只回應是：「你要再好好想想。」這種模糊不清的回應，讓我陷入困惑，不清楚到底是對或錯，甚至開始懷疑自己的能力。
現在回想起來，這是一種「領導者放大效應」。同樣的一句話，對於喜歡被質疑的人來說，這種質問是壓力也是挑戰，能鍛鍊出更好的判斷能力，進行更深入的思考。但對於新手、或是缺乏自信的人來說，這種較為壓迫的方式可會感受到挫折，甚至讓人不敢回答。
我知道培養對論文數據解讀與思考能力很重要，但是有時教導者如何引導對話很重要，這樣才能幫助人去進一步思考，促使人更好的成長。就算當時學姐不是質問的語氣，但在聽者耳裡可能就不是這樣。
再舉一個自身經驗。我每週都得參與公司例行會議，有時主管會提出一些科學上的問題，要全員一同思考並回答。問題是回答問題時，只要不是對方想聽到的，就會抨擊，被指責沒有好好思考，亂回答。
長期下來，大家只會讓人更害怕回答。與其冒著被批評的風險，還不如保持沉默。其實，即便答錯了，也要有所鼓勵，至少有人敢勇於思考並表達。若一昧否定，最終只會讓人不敢回答問題，更何況是主動提問。
從我這些經驗來看，讓我體會到「領導者放大效應」，無論是否是主管，都要好好思考：你是怎麼回應他人的回答？
就算在領導者眼裡本意不是如此，但經由他人的放大與解讀，就會強化言語的意思，甚至變成不同的意思。若不留意溝通方式，就容易造成隔閡，甚至是怨恨。
如何成為啟發型領導者？
那麼，該如何成為啟發人心的領導者呢？
書中根據作者的研究，他提出一些具體且實用的實踐方法，幫助我們具備振奮人心的遠見、化身為充滿熱情與勇氣的典範、成為引領他人成長的導師。
以下分享三個具有科學實證的方法：
1. 價值反思
人類渴望意義與價值，所以要找出基於價值的「為什麼」，並不斷「實踐」與「反思」。
為了找到自己的核心價值，首先你要選出五個重要的價值，並描述這些價值為何對你來說很重要，以及你在生活中如何展現這些價值。
根據作者的研究發現，他們請剛失業的民眾反思自己選擇的價值，發現他們找到工作的機會提高到三倍，大大減少領取失業補助的天數。不僅如此，他的研究還發現價值反思有助於幫助高風險中學生的學業表現，幫助他們提高成績。
當你掌握了自己的價值，相當於掌握了意義與需求，知道你重視什麼、想要做什麼、不喜歡做什麼，而這會反映在你的行動上，啟動你執行願景的動力。
2. 回想擁有權力的經驗
主動回想我們掌握權力、能夠控制局面的經驗，能夠幫助我們進入典範的心智狀態。這使我們冷靜、充滿勇氣、更有自信、更真誠、更真實、更具有說服力、更有創意。
作者為實驗設計了一對提示語：請回想一個特定的事件，在那個事件中，你對另一個人或一群人擁有權力。所謂的權力是指在這個情況中，你控制了那個人或那些人獲得所想要事物的能力，或者處於可以評估他們的職位。（包含發生了什麼事，有什麼感覺等等）
作者發現光是回想擁有權力的經驗，就能降低壓力指數，即便面對龐大的壓力也是如此。此外，還能讓人較不緊張，做出更好的表現。
3. 向下學習（downward learning）
作者和哈佛大學的 Ting Zhang 共同提出向下學習的概念：「從等級階層中地位低於我們的人，視為知識的珍貴來源。」這是指從權力與位階低於我們的人身上學習新的洞見與觀點。
為何導師會從被指導者身上會學到新知識與新能力呢？他們不是教導的一方，怎麼反而變成學習的一方？
這是因為導師會投入心力與時間去回答學生的問題。
作者的研究團隊做了個實驗。將導師分成兩組去將教導學員。其中「向下學習」情境的導師會讀到：「請回想在某個時刻，你向權力低於你的人學習。」作為對照組，「向上學習」情境的導師則會讀到：「請回想在某個時刻，你向權力高於你的人學習。」隨後請導師寫下三到五句話，描述他們從那個人身上學到什麼。
接著，導師向學員提出與職業生涯有關的建議。而學員並不清楚分配到哪組導師。事後，學員評比導師的鼓舞程度。
研究結果發現，向下學習組的導師更投入於指導，並且提供更為詳盡的建議。此外，導師們會更具同理心、更啟發人心。
向下學習者會具有換位思考的能力，更加了解學員們實際的需求與問題所在，而非從自己的角度來看待事情。
這三個方法：價值反思、回想擁有權力的經驗、向下學習，都是在重新調整你內在的心智狀態，讓你由內而外變成激勵型領導者。
後記
這本書不單是讓你學會如何領導他人，激勵型領導可以用在生活的各個層面，無論是朋友、伴侶、親子關係上都可以應用。
讀完《不施壓的領導力》讓我了解到，你不需擁有權力與地位，也可以在生活中落實啟發性的行為。端看你當下所做的選擇是啟發他人，還是激怒他人。
試著回想一下，你最近一次的領導他人的經歷是激勵型，還是激怒型？
別忘了領導者放大效應的存在，我們的言語、行為，以及與他人的互動，都會有可能會帶給他人啟發或是憤怒。我們所做的每一行動，都會是偏向光譜的某一端，絕不會是中立的。
有意識地覺察與換位思考，才能知道如何改變，這會使你從激怒型領導者轉變為激勵型領導者。
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