你一天工作超過十二小時，甚至假日也在工作，休假時還得隨時擔心會有工作上的訊息。
即便你知道這樣工作狀態很不正常，你還是每天帶著沒睡飽的身體上班，工作與生活之間的界線早就模糊不清。
《工作不必這麼瘋狂》（It Doesn’t Have to Be Crazy at Work）把這種工作狀態直接叫做「病態」。書中不只是明確指出這問題，兩位作者還用自己經營的公司證明：混亂不是職場的必然，平靜才是一種選擇。
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《工作不必這麼瘋狂》在說什麼？
這本書的作者是：Jason Fried 和 David Heinemeier Hansson（DHH），他們兩人都是 Basecamp 的共同創辦人。其中 DHH 還是 Ruby on Rails 這個 Web 框架的創造者。
書中提到現代職場的「瘋狂」，像是越早上班但很晚下班、一天工作超過十二小時、假日訊息也得立刻回，還有公司高喊著「我們是一家人」，讓你要奉獻自身給公司。
他們認為這是一種病態，所以致力於將公司打造成一間「平靜的公司」，像是不鼓勵加班趕工、不設不切實際的目標、員工不用被做不完的專案追著跑。
「我們的目標就是『沒有目標』。」
我一開始看到就想：這可能嗎？不設目標、不設 KPI，那要怎麼經營公司？
Basecamp 只有大約 54 名員工，散布在各個城市，沒有客戶量目標、沒有銷售目標、沒有營收目標。他們最低要求只有一條：要能獲利。
他們的員工大部分每週工作 40 小時，夏天縮短到 32 小時，每三年放一個月長假，公司還照付薪水。
聽起來不像一家會存活下來的公司，但 Basecamp 就這樣穩定獲利二十多年。
接下來，我會分享幾個讀完後印象最深刻的觀點：
一、公司是一項產品
作者提到他們經營公司的理念是：公司是一項產品。
公司製造了產品或服務，而公司是製造這些東西的來源。所以公司應該就像是開發產品一樣，持續演進，反覆修正與調整。
他們所創建的 Basecamp ，既是公司名，也是他們的產品名，是一個協助公司處理專案與內部溝通的雲端服務。
大部分老闆把「公司」當成一個結果，沒當成一個還在開發的東西。他們覺得公司結構、會議規則、工作流程是既定的，只有產品才需要改版。但作者把這件事翻過來，他們認為製程才是真正的產品。
他們的反目標哲學就是從這個觀點誕生出來的。
作者認為，許多目標其實是「為設定而設定」的產物。因為其他公司有 KPI，所以我們也要有；因為投資人想看公司有所成長，所以我們也得畫大餅。這些不切實際的目標變成壓力來源，達成之後又會被更高的目標取代，永遠到不了。
所以他們選擇不設目標，只把現有的事情做好。
我平時在做醫藥研發工作，最終目標就是研發出一個藥效佳且安全的藥物。但我也時常擔心短期內總需要一些實驗成果。
我發現，當我們越想要加速研發的過程，卻總是冒出更多問題。頭頂上的目標壓力，阻礙著我們獲得卓越的成果。
有時候需要慢下來，好好思考如何調整研發的方向、實驗設計，以及決策的判斷與取捨。
書中有一句話我印象深刻：
「不需要每件事情都用 100% 的力氣做到 100 分，而是花 20% 力氣卻能把多件事做到 80 分。」
明確辨別哪些做到「卓越」，哪些做到「剛好」就可以了。
這是在品質上妥協，搞清楚哪些地方你可以做到 80 分，不用拼盡全力只把一件事做到完美，而是把省下的力氣花在更多真正有價值的地方。
二、保護專注力，「終於回覆」勝過「立即回覆」
我非常認同書中所說的： 員工的時間與專注力才是最稀缺的資產。
他們指出，工作之所以變瘋狂，很大一部分是因為時間被切成碎片。會議、信件通知、手機訊息通知，每一個都在說「停下你正在做的事，馬上回應我」。但研發、設計、寫作這類需要深度思考的工作，最不能承受的就是被打斷。
請你試著回想一下：你上次擁有 3 到 4 小時不被打擾、可以專心做事的工作時段，是什麼時候？
我認真想了一下。在公司裡，這樣的時段大概只有早上八點到九點，其他人還沒進辦公室的那一個小時。之後幾乎沒有可以專心的時間，因為各種訊息、討論、實驗、會議會把整段時間切成各種碎片。
Basecamp 的做法是把即時溝通改成「非同步溝通」。他們不開進度會議，員工用文字更新每天或每週進度，其他人則有空再讀訊息就好。這樣一來不只省下開會時間，還能讓人保有完整、不被干擾的工作時間。
透過文字紀錄來掌握成員之間專案的進展，省去了開會討論的時間。
我平時在公司每週都需要開進度會議，報告上週的進度，以及遇到的問題與解決方法。問題是，原本只需一個小時就結束的會議，常常花到兩個小時以上，有時討論公司未來的發展方向，有時在講對工作沒什麼實質幫助的事情。花費了大量時間在開會上，卻不一定能推進專案的進展。
書中還提到一個機制叫「辦公時間（office hours）」，借自大學教授的習慣。每位同事公告自己一週裡某個時段可以被打擾，其他時間則保有專注權。這個小機制把「即時回覆」的預設改成「集中時段一起回」，光是這個切換就能省下大量被切碎的時間。
此外，他們推崇「享受錯過（Joy Of Missing Out, JOMO）」的文化，而不是害怕錯過（Fear Of Missing Out, FOMO）。
不需要害怕錯過什麼重要訊息，而一直關注手機的訊息通知。而是可以自在地享受錯過訊息通知，不再畏懼沒能即時掌握訊息。
我覺得這種公司文化很重要，很多人都認為傳訊息給你，你就要立即回覆。但零碎的時間與注意力只會降低工作的效率。
我自己平常就會將手機設定工作時間的勿擾模式，這樣的好處就是不會有一堆無關的電話打來找我。也可以自訂白名單，確保重要訊息不漏接。若是真正要緊的事情，一定會不斷打電話來找我，看到重複的來電訊息再回播就好。
保護員工的工作時間，才能讓員工專注於該做的事情上，而非為了完成更多事情，而花更多時間在工作上。
三、公司不是家庭，上司要做好榜樣
很多公司喜歡告訴員工：「我們就像一家人。」聽起來很溫暖，但作者對「公司即家庭」這種文化進行批判。
他們一針見血地指出，這種說法常常變成情感勒索的包裝。公司要無條件愛你，所以你也得無條件犧牲。
他們在書中寫道：
「最好的公司並不是家庭，而是家庭的支持者，是家庭的盟友。」
意思是公司應該提供良好、健康的工作環境，讓員工下班後能把心思放回真正的家人身上。下班之後員工的腦袋應該是空的，是屬於家人和朋友的，不是仍圍繞著工作打轉。
作者特別強調老闆要做好榜樣。如果老闆總是早到晚歸、把過勞作息當英雄事蹟，那就是在告訴員工：你也得這樣做。
我之前聽朋友轉述過一句話：「上司還沒下班，我應該等他下班後才跟著下班。」
我聽到後搖了搖頭。這種文化不是員工自己長出來的，是上面默許、甚至鼓勵出來的。工作狂像一種傳染病，會在組織裡一個傳一個，最後變成一種沒人敢打破的默契。
健康的領導者應該反過來示範：準時下班、不在週末發訊息、不把長工時當勳章。這比任何「員工關懷政策」都更有效。
「文化不是口號或願景，而是日常行為的累積。」
四、信任電池
書中提到一個概念，叫「信任電池（trust battery）」。這個詞是 Shopify 執行長 Tobias Lutke 創造的。
意思是，每個人剛進入一段合作關係時，信任電池的電量大約 50%。之後每一次互動，會根據你是否兌現承諾、是否把事情做好，往上加或往下扣。
當信任電池快見底，即使某人只是犯了一個小錯，另一人也會反應激烈。因為他生氣的不是這件事本身，而是累積在這條關係上的所有不滿。
我在工作上遇過這種情況。有一段時期，不論我看到那位同事做什麼，即便只是一個小疏失，都會被上司嚴厲地批評。當下我覺得對方反應過度，後來回頭想，問題從來不在那一件事，是他們之間的信任電池早就快沒電了。
信任電池這個概念的價值，在於它把直覺判斷拉回到關係的脈絡裡。我們會本能地覺得「這個人很難相處」，但真正能處理的，是「我們之間還剩多少信任」這個問題。
後記：平靜是一種選擇
讀完這本書後，我覺得 Basecamp 有些工作哲學值得我們效仿。
他們公司用自身的行動證明了，一家公司可以不追求暴衝式成長、不靠加班文化、不用 KPI 綁架員工，依然能穩定獲利、留住人才、做出好產品。
不追求更大、更多的收益，專注於員工與客戶上，不只關心員工的工作環境，還致力於提供更好的產品與服務。
這也讓我想到《一人公司》這本書。書中提到「追求更好而非更大」的一人公司思維，就展現在 Basecamp 這家公司之中。
面對事業的成長與擴張，他們選擇維持小而好的狀態。將有價值的事做到更好、更有效率，而不是為了追求利潤不斷擴張員工與公司資源。
延伸閱讀 | 《一人公司》閱讀心得：追求更好而非更大
書末作者提到：
「一項事業就是由一系列的選擇集合而成。每天都是一次重新選擇、做出不同選擇的機會。」
我看完這句話後就在想：這本書到底是寫給誰看的？是寫給員工，還是寫給領導者？
書裡很多做法，例如不設目標、不開進度會議、夏天縮短工時、三年放一個月長假，都是只有「決策權在手」的人才能推動的事。
一個普通員工讀完這本書，會非常認同它的價值觀，但回到自己公司隔天還是得照樣開那場兩小時的進度會議。
他們說：多數員工的層級無法推動改革，但你能從自己和身邊的人開始。
我們確實還能改變對自己的期待、改變和同事互動的方式、改變什麼時候回訊息、選擇保護自己的專注時段。這些事情不會讓整個組織變成 Basecamp，但能讓我們在不被選擇的環境裡，保有一些自己的選擇。
從本書中我瞭解到「不設 KPI」的企業是可能實現的，有人這樣做而且活得很好，我們會了解什麼樣是好的和壞的職場環境。
這本書適合三種人：被「拼命文化」綁架自己的工作者、正在帶團隊或想創業的領導者、需要深度工作的研發或寫作者。不論你是一般員工或領導者，都能在書裡找到自己需要的東西。
維護深度工作的時間，並不是需要做出什麼大改變，但每天能多守住一段不被打擾的時間，能讓瘋狂的工作回歸於平靜。
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