《像火箭科學家一樣思考》讀後心得：面對未知挑戰的思考方法

這不是火箭科學（It’s not a rocket science.），這句俚語的意思是這並非是難事。也就是說，任何事都沒有比火箭科學來得困難。

光是研發火箭就十分耗時、耗錢，而且還可能發生發射失敗。火箭科學家們常常要嘗試解決常人無法想像、處理不了得問題。他們要面對未知挑戰、將失敗化為成功的養分、運用創意跨越阻礙，才能將太空梭發射到外太空去探險。

這個世界正以驚人的速度變化著，我們也需要跟著變化與適應，跟上世界的腳步。雖然大部分人不需要有火箭科學家所擁有的豐富知識，但我們可以向他們學習如何解決不熟悉且複雜問題的思維模式。學習像火箭科學家一樣思考，擁抱不確定性、勇於嘗試、接受失敗、反思改進，以及堅持創新。

內容目錄

《像火箭科學家一樣思考》在說什麼？

《像火箭科學家一樣思考》的作者是法律學教授歐贊．瓦羅（Ozan Varol）。你可能會感到疑惑，為什麼法學教授會談論到火箭科學？事實上他曾是火箭科學家，在他大學時期曾參與過火星探測車項目的計劃，隨後就轉行到法律領域。

雖然這兩個領域差異非常大，但他將「火箭科學思維」運用到其他領域，使他不僅以優異的成績從法學院畢業，還在 20 多歲時就當上法學教授。現在的他不僅是教授、作家，還是位演講者，致力於影響他人，幫助他人突破現狀。

在提火箭科學家的思考法之前，我們先來談談「火箭科學」。事實上，並沒有所謂的「火箭科學」這一科系，也無職位是「火箭科學家」。這個名詞只是大眾泛指太空科技背後所需的科學理論與工程技術。

作者寫這本書的目的，是希望大家學會用火箭科學家的思維方式，面對生活中的問題。遇到問題時，會開始質疑假設、刻板印象、慣性思考。看到障礙時，能化阻礙成為墊腳石。想出創意的方法來解決問題。學習批判性的思考，辨別假消息與偽科學。將火箭科學家的思考方式應用在日常生活、商業、經濟、銷售、研發、法律等領域上。

書中會以 NASA 和 SpaceX 研發火箭的故事與案例，結合一些生活、商業上的案例，讓人了解火箭科學家的思考方式要如何應用到不同的領域上。

這本書跟火箭一樣分成三個階段，循序漸進：

第一階段：發射，點燃你的思考力。分享火箭科學家怎麼與不確定（未知）共處，把風險化為優勢，把不可能化為可能，以創意方法突破現狀。
第二階段：加速，探索如何精準定義問題，並進行測試與實驗，以找到最好的答案。
第三階段：成功，學習成功與失敗都能成為解鎖全部潛力的終極燃料。

接下來，我會介紹書中傳授的火箭科學家思考法，並分享我做為醫藥研發者的研究體悟。

「我們的生命不過是宇宙裡一閃而逝的一個光點，但我們要讓這個光點具有意義。」

擁抱不確定性

我們對不確定性帶有恐懼，所以渴望確定性。歷史學家哈拉瑞說：「我們花在嘗試控制世界的時間與精力，比花在理解世界還多。」在現今時代中，我們常在不確定性中尋找確定。我們尋找著步驟、清楚的公式、捷徑、解方，卻也漸漸喪失了與不確定性相處的能力。

確定性帶給我們安全感，這使得我們與其冒著風險去改變，寧可維持現狀，但這完全不會帶來任何好處與優勢。

你不斷使用相同的行銷招數，然後期待獲得相同的銷售成果。

近幾年藥廠看到 GLP-1 這款減肥神藥大受歡迎，爭相研發與競爭者具有相似效果的藥物，想在市場中分一塊餅，卻導致沒人去開發可以治療罕見疾病的藥物。

我們都渴望確定性，所以我們都追求安全的解決方法。但作者說：「只有當我們能犧牲確定性，大膽砍掉過往的訓練、敢於走出路燈的範圍，真正的突破才會發生。」執著於熟悉的事物，不會找到意料之外的東西。那些敢於與未知共處的人，在現狀中看到的是危險，也是機遇，而非安逸。

科學家就是一群與不確定性共處的人。費曼：「科學知識，其實是由確定性各異的說法集結而成——其中有些很不確定性、有些幾乎能確定，但是沒有絕對確定的事情。」你所學到的科學知識，可能明天就被推翻，沒有什麼是絕對、無誤的。這是因為科學所呈現的事實不一定就是正確解答，其中包含著誤差範圍與信賴區間，是處於正確與不正確之間的一條光譜，當中存在著不確定性。某些科學研究往往被誤認為是真相因而被大肆報導的，只是一種可能性而已。

這讓我想到《黑馬思維》提到，標準化的教育體制把我們變成追求正確解答的個體，透過標準化學習來成就成功的人生，忽略了個體的差異。然而，成功的路徑並不只有一條，就像通往問題的答案不只有一條道路。不是所有問題都有確定的答案，問題到答案之間的路徑應該是多元的。

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我會走向醫藥研發，是因為對於未知冒險的追求。研發新藥的過程充滿著不確定性。如同書中所說：「在科學的領域，就像在人生當中一樣，通往正確答案的路很少是條筆直的康莊大道。」即便這條道路充滿曲折，但會帶來的成就與滿足感，同時也會造福人類的健康，為世界帶來進步。

擁抱不確定性能帶來進步，進步也會帶來不確定性。我們總是因為發現了新的發現，而懷疑既有的知識，像是冥王星降級事件、哥白尼的日心說。不確定性並不是警訊，我們需要與不確定性和平共處，若只擁抱確定性，當世界在前進時，你很有可能被拋下。

那麼該如何擁抱不確定性呢？

我們得承認自己的無知，清楚瞭解到哪些是確定、哪些是不確定。這會讓你感到不舒服與不安，因為我們非常害怕不確定的事物，常會假裝已經了解未知的事物，但是「不舒服的不確定性」比「舒服的錯誤」還要好。一旦發生錯誤，可能就無法挽回了。

書中提到火箭科學家會運用兩種方式處理不確定性，分別是：冗餘度和安全邊際。

冗餘度

說到冗餘這個詞，常帶有負面的意思，但對於火箭科學家來說卻是成功或失敗的樞紐。

冗餘度（reducndancy）在航太科學中，指的是備用方案。火箭科學家在設計探測車時，就採用瑞士刀的配置方法，將許多工具放到探測車，讓它的功能具有所彈性與獨立性。遇到問題時，能避免單一故障而造成整個任務完全失敗。這為的是出包時，還有補救空間，不至於完全失敗。

雖然冗餘度是保險的設計，但是仍有邊際效應的遞減法則，過多的冗餘度就會造成問題。像是配置太多裝置，會使得探測車變得過於笨重，以至於無法發射出去。

作者特別強調：冗餘度不能拿來替代好設計。冗餘度不代表做錯了也沒關係，不能因為有犯錯空間而安心。

安全邊際

安全邊際（margins of safety）大多用在投資上面，指的是股票內在價值與股票價格的差距越大，越越能降低投資虧損的風險。當股票潛在價值大於股票市場價格時，這筆投資的風險就越低。

火箭科學家將安全邊際的概念能用來處理發射火箭的不確定性。藉由提高安全邊際來應對高風險，風險越高，安全邊際也隨之變大。例如：太空梭要建得比實際需求再牢固些，或是把隔熱層做得比實際更厚。

正因為火箭一旦發射失敗了，就是不可逆的結果，所以面對風險高且不可挽救的事情時，就把安全邊際調高一點。擁有較高的容錯率，才能夠減少意外的發生。

從基本命題出發

當馬斯克要投入航太市場，創立 Space X 時，是從物理學的基本命題來分析火箭的組成單元，也就是組成火箭的原物料，發現火箭所需的鋁合金、鈦、銅與碳纖維等材料的價格，只佔火箭造價的 2 %。這當中的價差來自於層層外包所產生的成本，所以他決定要自己來。 SpaceX 自行製作大約八成左右的火箭零件，因而有效地壓低了火箭的製造成本。

馬斯克透過基本命題思考法來看到別人看不見的事物。所謂的基本命題思考法就是第一性原理，也是人們常說的底層邏輯。這個思考法還幫助 SpaceX 打破過去火箭科學家們認為火箭不可重複利用的認知，把火箭不可回收性化為的可能，而且重複利用火箭的部件大幅降低火箭發射所耗費的成本。

我們常覺得學越多知識，獲得越多的經驗，越能更加了解事物，但也常常限制住我們的腳步。當我們的知識與經驗認為新方法不可能成功，往往會放棄思考其他的可能性，維持使用舊方法，因為舊方法確定是可行的。而基本命題思考法則是能幫助我們重新剖析自己或他人既有的觀點，不該被既有事實給限制住。

透過基本命題思考法，我們能夠脫翻既有的認知，走出獨立的新路途，變成 James Carse 所說的，從有限玩家（在範圍內競爭的人）成為無限玩家（不受框架限制的參與者）。

叔本華：「有天分的人可以達成他人無法達成的目標。但天才則是達成他人看不見的目標。

思想實驗：心靈實驗能夠推進自己，突破極限

思想實驗（thought experiment）指的是利用想像力來做實驗。其本質是透過將資訊轉換成腦海中動態的圖像畫面，在想像中模擬真實世界的情況，能夠刺激思考，以及更加理解真實世界的各種意義。

以往我們需要實際動手去實驗、探索，而思想實驗把這些外部的探索內化，成為自己想像力的一部分。這個實驗不一定是在追求「正確答案」，其目的是為了激發你好奇與探索的能力。

思想實驗有助於刺激創造力，而創造力就像是組合遊戲，能促使人們從毫不相干的事物間發現相似性，然後重新排列組合出全新事物。

現今有許多人推崇跨領域學習，就是為了可以讓知識彼此產生化學反應。許多著名的科學家都擁有多元的興趣，舉例來說，伽利略能發現會月亮上有山丘與平原，不是因為他有個高品質的望遠鏡，而是因為他曾學過素描與繪畫，知道月亮上的深淺所代表的意義。達文西對於藝術與科技的靈感大多是從大自然中獲得，而且他在多種領域都有所成就，使他擁有讓人驚人的創造力，留下了許多偉大的作品。

多讓自己置身於五花八門的環境中，有助於刺激創造力。

你知道，Nike 第一雙慢跑鞋的靈感誕生於家裡常用的鬆餅機。跑步教練比爾．包爾曼正在尋找取代，取代釘鞋的慢跑鞋，因為釘鞋會破會運動場表面。某天他在吃飯時，看到鬆餅機，發現將鬆餅機上格子的圖案反過來，就可以創造沒有釘子的鞋子。於是，第一雙鬆餅訓練鞋（Nike Waffle Trainer）就此誕生。

有時只是透過比較與組合，將兩種看似毫無關聯的事物串聯在一起，就能誕生出新事物。

登月思考法：將不可能化為可能的思維

基本命題思考法突破思考框架，而思想實驗能夠擴展想像力，進而提出新的方法與理論。

接著，要把這些看起不可能的想法化為可能。

作者提出的「登月思考法」，就像是把人類過往認為月亮遙不可及，大部人認為做不到的事情，將其實現的思維。

登月思考法結合了發散思考的理想性和收斂思考的務實性，兩者交互使用能夠創造更好的結果。

首先，你要先進行發散思考，以開放的心胸與自由的方式來產出不同的構想。在發散思考的過程中，不用考慮成本、預算、成功的可能性、限制條件等等，只是單純地產生各種點子，也就是你的登月目標。

無論登月目標多麼有創意、有理想，最終不一定會完成，這要讓理想與現實接軌，找出實現目標的方法。這時就要從發散思維逐漸收斂思考，從理想轉向務實。

回溯分析法與設定終止指標

書中提供兩種幫助你找出實踐目標的方法。

第一種是回溯分析法（backcasting），是幫助我們推斷如何達成想像中的未來，而非預測未來。此法就是將目標拆分成可行的步驟，檢視達成目標所需要的工具與通往的路徑，同時也讓我們清楚認清現狀。

亞馬遜常針對產品的構想採用回溯分析法。他們的員工會為尚未存在的產品撰寫新聞稿，每一篇新聞稿都是一次思考實驗，並兼具突破性思考的草稿。新聞稿中會詳細轉寫顧客的問題與需求、現有的解決方案為何無法解決，以及新產品如何取代就有選項。亞馬遜藉由這種方式來評估一個構想是否值得實施。

第二種是設定終止指標（kill metric）。一開始制定完計劃時，就要先設定終止指標，也就是判斷可行或不可行的基準，讓你決定繼續或中止。這能避免沉默成本的謬誤。

一開始設定終止指標時，就要先處理最困難的關鍵，而非簡單的事，藉此判斷這件事是否可行。過去，有一家公司想要從海水中提取二氧化碳，轉換成便宜、可取代石油的液態燃料。這計畫起初看起來合理且可行。然而，事實上該公司的研究團隊發現把海水轉化成燃料並不困難，但關鍵的製造成本跟石油相比非常昂貴。公司計劃負責人發現無法降低成本，於是忍痛中止計畫。

重構問題，產生更好的答案

「答案往往就潛藏在問題之中，所以如何選擇問題的框架，對於如何找到答案這件事情來說至關重要。」

我們常根據最初的問題框架，找出自己認為對的答案，卻看不見其他的可能性了，這種傾向被稱為「定勢效應」（Einstellung effect）。

人們傾向於繼續應用熟悉的方法來解決問題，即使存在其他「更好的」或「更適合的」解決方法。

過去火星探測器的著陸方式都是採用三角著陸器。每當探測器降陸失敗時，大部分的工程師都傾向要設計更好的著陸器。

當時噴射推進實驗室（Jet Propulsion Laboratory，JPL）的工程師 Mark Adler 看到的問題不是著陸器的設計，而是萬有引力。於是，他放棄三角著陸器的設計，改以巨型氣囊來緩衝下墜時的力量。這套氣囊系統成功在 1997 年幫助火星拓荒者號（Pathfinder spacecreaft）降落在火星表面。

我們常常被要求回答問題，而非改變或質疑問題。這往往限制了理解與資訊。我們馬上找到問題，就急著進入解決階段，卻忽略去思考這問題是否就是該解決的問題。

在工程或科學研究上，有個辨認問題的方法，叫做 troubleshooting。做實驗遇到障礙時，首先要正確辨認出問題是什麼，再判斷這個問題發生的原因，最後才是解決問題。

突破往往來自一個聰明的問題，而非聰明的答案。

先尋找更好的問題，而非直接追求更好的答案。

「策略」和「手段」

那到底該如何從別的角度來切入問題呢？

有一種方法就是區分「策略」和「手段」。

我們常把手段（tactic）當成策略（strategy）。這兩者概念其實不太一樣，但我們往往認為它們是通用互補的，導致我們犯下把目的當成方法，把功能當形式的錯誤，沒有發現問題真正的癥結點。

策略是為了達成某個目的而提出的計劃；手段則是為了達成目的或策略時所進行的活動與方法。

例如：探測器的三角著陸器是手段，而策略是安全降落在火星表面。

史丹佛大學科技創投計畫有一項「五美元挑戰」，目的是教導學生手段與策略的不同。每組學生都擁有五美元的基金，他們的目標是在 2 小時內盡可能賺取最多的錢。最後需要向其他人解釋他們的做法。

如果你該計畫的學生，你會怎麼做呢？

最常見的做法就是利用五美元來買創業所需的工具，或者是買樂透彩。

然而，賺最多錢的小組根本沒有使用這五美元。他們選擇忽略利用五美元來賺更多錢，重新將問題定義成「如何從零開始賺取利潤？」

其中一個小組預定熱門餐廳的訂位，並將定位時段轉賣給想要插隊用餐的民眾，因而不花任何金錢成本，只需花費時間，就能賺取驚人利潤。

你以為這樣就賺最多錢了嗎？

賺最多錢的小組，卻用不同的方法來處理這個問題。不論是金錢或是兩小時，都不是他們手上最有價值的資源。事實上，他們最有價值的資源是，在同班同學面上簡報的那三分鐘！於是他們把那三分鐘賣給一家招募史丹佛畢業生的公司，輕鬆賺取 650 美元。

我們常從策略的角度思考，直接尋求手段與工具來達成目標。有工具與手段並不代表這是最適合的，唯有放大格局，有更大的策略視野，才能找到合適的策略。

我們應該要多問自己：這個手段要解決什麼問題？而不該問使用「什麼方法」和「如何做到」。

把精力集中在「為什麼要這樣做」，能用較為寬廣的角度來重新建構問題，跳出正確答案的框架，挖掘出問題，找出不同的可能性，進而達到真正要達到的目標。

鋼鐵人論證技巧：自己反對自己最初的構想

鋼鐵人論證（steel man argument）技巧是在表達自己意見前，自己要先找到對立意見中，最強大的論述。這個方法幫助你找出構想、決策中的謬誤，排除錯誤的資訊，在出錯前找出問題。查理．蒙格推崇這項技巧，他曾說：「在你能比反方意見中最聰明的人，都還要擅長反駁自己的主張前，你不該抱持這項主張。」

我們要針對自己的中心思考做出自我懷疑，唯有經過壓力測試與自我否證，最後才會獲得勇氣、謙遜與決心，進而找到解答，而非是捷徑。

在飛行狀態下測試，在測試狀態下飛行

當構想經得起自我考驗後，現在就該要來實際測試與實驗，與現實接軌。

火箭科學家有個原則：在飛行狀態下測試，在測試狀態下飛行。根據這個原則，他們必須在地球上進行實驗，必須最大程度地模擬太空飛行器在宇宙中的飛行狀態，測試機器的運行。

這項測試並不是要驗證機器可以正常運作，而是找出不能正常運作的部分，也就是「斷點」。也就是說，測試並非驗證是否能成功，而是找出最壞情況下失敗的原因。

不僅僅要單獨測試系統中各個元件，還要進行整個系統的測試，否則會出現想都沒有想過的後果。

除此之外，還要注意：

多重測試：避免單一測試出現錯誤。
雙盲實驗：避免觀察者效應影響實驗結果。
最好在現實生活中測試，不得以才在與現實脫節的人造環境中測試。

在火箭科學中，除了機器要接受測試外，還有參與的太空人也要在執行太空任務前，經過重重測試。

NASA 在提供太空人模擬訓練時，會迫使太空人在模擬中經歷數千種錯誤動作，盡可能嘗試各種失敗，為的是讓他們學會進行正確的操作。因為在外太空中發生意外時，完全沒有多餘時間可以思考。「在測試狀態下飛行」就是要盡可能讓應對問題的反應時間縮到最短，遇到問題時就立即知道可能的選項有什麼。

「在飛行狀態下測試，在測試狀態下飛行」，這原則能應用到生活與工作上，透過模擬一個不熟悉或不舒服的環境，提高我們處理危機的能力。

將失敗轉換為成功的契機

「通往成功的路上總是充滿坑洞，承認洞的存在，會比假裝沒有洞對你更有利。」

如果失敗不是一個選項，我們根本不會有任何冒險的嘗試，因為承擔風險就意味著有可能會失敗。

Elon Musk 曾說：「在 SpaceX 裡，失敗是一種選項。如果沒有任何事情失敗，就表示你做的東西還不夠新。」

對於科學家來說，若沒有擁抱失敗的勇氣，就無法找出正確答案。延遲失敗就是延遲進步。有了失敗，才能夠不斷修正，離成功才會更進一步。

就如同作者所說：「讓失敗成為一個選項，是激發原創力的關鍵。」

莎士比亞寫了 37 部劇本、154 首詩，也只有一小部分的經典為人所知；畢卡索一生創作了上萬件作品，其中只有一小部分受到關注；愛因斯坦發表過上百篇論文，其中只有幾篇才對後世產生重大的影響。

沒有失敗哪會獲得成功，是目前很多人已經知道的事。

矽谷崇尚一句格言：「早點失敗、經常失敗、向前失敗」（fail fast, fail often, fail forward），視失敗為靈感的最佳燃料。

然而，快速失敗並不代表能夠產生成功。當我們失敗時，通常是因為我們沒把事情問題點搞清楚。

當我們失敗時，若隱瞞失敗、扭曲失敗或否認失敗，讓事實看起來對自己有利，把失敗推向不可控的因素。

如果我們無法承認失敗，就無法從失敗中學到任何東西。

我們應快速學習，而非快速失敗。

快速學習，而非快速失敗

每次失敗都是可貴的學習機會，每次失敗都揭露需要修正的錯誤，每次失敗都讓我們離目標更加接近。

這些失敗被稱作「智慧型失敗」（intelligent failure），指的是能獲得寶貴資訊，幫助你從中學習、調整方向，確保未來成功的失敗。這種失敗常出現於探索未知、解決創新或複雜問題時發生。

我們需用成長心態來看待失敗，這樣一來，即便遭遇困難、遇到不可跨越的障礙，都能保持繼續前進的動力。

讓每次失敗成為起點而非終點。那些失敗是短期需要解決的問題，而非最終結果。快速從失敗中學習，應用到下次行動上，才會通往成功的大門。

我們無法完全控制對失敗的感受，但可以控制對失敗的反應。

避免成功成為失敗的原因

「成功就是頭披羊皮的狼，在表象和真相間見縫插針。」

成功看似勝利，卻可能是頂著成功頭銜的災難。這次成功並不保證同樣的做法能夠造就下次的成功。

過去在火箭發射的過程中，NASA 工程師曾發現推進器的 O 型環問題。O 型環是一個橡膠環，用來封住推進器上的接縫，避免火箭發射時，高溫氣體溢出。

O 型環非常重要，工程師還運用前面提到的「安全邊際」，設計兩個 O 型環，一個主要和一個次要，做為雙重保險。

在過去的發射中，工程師都發現 O 型環會因為低溫而失去彈性，變得易碎。因此，工程師向管理階層提出意見，但他們把這個問題歸類在可接受風險，只因為過去幾次都發射成功，沒有出現問題就不需要修正。

然而，在挑戰者號太空梭發射後，就因高溫氣體外洩而解體，造成 7 名太空人死亡。

原本這是可以事前預防的問題，但決策者將異常視作正常，因為他們相信上次沒有出事嘛。

這挑戰者號發生意外後，NASA 應該記取教訓了吧，他們應該會認真看待各種異常問題。然而，問題又再次發生了。

這次是哥倫比亞號火箭返航時發生爆炸，罪魁禍首是泡沫隔熱層。在發射的過程中，它從太空梭外層剝落，砸破了太空梭的左翼，造成隔熱系統出現破口。

原本再發射完的隔天，工程師在例行檢查時，就發現了大片的泡沫隔熱層碎片。工程師向請求主管，想讓太空人確認太空梭是否有受損，或許可以進行修復。

然而，主管依舊忽略了這個問題，因為過去多次太空任務都有碎片散落的疑慮，但火箭都成功升空。

無論是 O 型環脆化問題，還是泡沫隔熱層散落疑慮，都是因為成功常會掩飾錯誤，認為這些錯誤不會對結果造成任何影響。問題是當我們將這些錯誤視為常規時，就是放鬆警惕的時候。

要改變這個狀況，就必須把「常規」移除，將那些成功視作「永久的半成品」。別追求完成品，追尋半成品，才會有不斷改進的可能。

最好像亞馬遜的貝佐斯對股東說的：把每天都是創業的第一天（It’s remain day 1）。每個人的思維最好保持在第一天，否則第二天開始會停滯，最後慢慢步入死亡。

如同作者所說：「我們必須透過實驗不斷創新、不停登陸月球、持續證明自己是錯誤的、連續與不確定性共舞、繼續重新定義問題、接連在飛行狀態下測試，以及總是回到基本命題思考。」

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後記：勇敢面對未知的事物

「百分之百的確定性只是種妄想。在生命中，我們一直都必須基於不完美的資訊來做決定、用還在構想中的數據擬定計劃。」

我在過去做研究時，都在與不確定的未知打交道，企圖證實假設的理論是正確的。在研究的過程中，儘管掌控好控制組與對照組，實驗結果可能仍會出現超出預期。這時都得深入分析，找出背後的原因，甚至重新提出假設來檢驗。

我覺得太空業與醫藥研發非常相似，都面臨相當大的風險與不確定性。在太空任務中，任何微小細節都可以會導致任務失敗。同樣地，醫藥業的研發風險非常高，不只開發時程平均 10 ~ 15 年，還要投入相當大筆的研發經費，而藥物從臨床走入市場的成功率非常低。無法預期新藥是否能夠成功上市。

《像火箭科學家一樣思考》中的思維很適合運用到醫藥產業，因為醫藥研發者需要嚴謹的實驗設計、具備高度創新能力、面對不確定性的勇氣，以及對於挫折的忍受度。

書中有一段話，我很喜歡：「邁開腳步，不是因為這樣做很簡單，而是因為這樣做其實很困難，但這只是唯一的前進方式。」不是因為一件事很簡單才去做，而是這件事不簡單才要堅持去做。勇敢面對未知的挑戰，抱持開放的態度去探索、去創造，才會促進世界的進步。